Colloque

Jauger les effets d'un régime de performance d'intelligence : les indicateurs de gestion municipaux au Québec, 1999-2010

Étienne Charbonneau

ÉC

Membre a labase

Étienne Charbonneau : École nationale d'administration publique

Résumé de la communication

Les indicateurs de gestion municipaux au Québec se conforment à ce que Hood (2007) qualifie de « régime d'intelligence ». Dans la présente étude, nous tentons de déterminer si le régime de performance d'intelligence municipal au Québec (Canada) a produit les résultats attendus. Pour répondre à cette question, nous avons utilisé des documents officiels accessibles au public, des procès-verbaux de réunions et des données d'enquête. L'histoire de ce régime au Québec est un contre-exemple à la théorie de Pollitt et de ses collègues (2010), selon laquelle une fois en place, les régimes de performance suivent une logique d'emballement. Le régime municipal d'intelligence au Québec n'est jamais passé de l'état formatif à l'état summatif, de l'intelligence aux cibles et aux classements. L'expérience dans cette province canadienne confirme le modèle de Hood (2007) relatif aux faiblesses des régimes d'intelligence.

Résumé du colloque

L’innovation renvoie à l'idée de concevoir et de réaliser quelque chose de nouveau : une nouvelle organisation du travail, perspective d'intervention, structure ou technologie, etc. Trois enjeux entourant les dynamiques d'innovation dans le secteur public sont abordés ici :
1) La transformation des pratiques professionnelles et organisationnelles. Étant donné les difficultés de diffusion des innovations dans le secteur public, il devient essentiel de mieux comprendre les conditions qui permettent une transformation des pratiques : comment les acteurs font face aux pressions et se les s’approprient en faveur d’une transformation de leurs pratiques? Comment, en retour, les nouvelles pratiques qu’ils développent influencent les structures organisationnelles et institutionnelles?
2) Le rôle des acteurs. Plusieurs études montrent que l’innovation devient possible lorsque des leaders jouent un rôle actif dans le processus. Ceci étant dit, étant donné la complexité des organisations publiques, marquées par un très fort pluralisme, il s’avère que seules des formes plus collectives et distribuées de leadership sont en mesure de produire des innovations. Dans un contexte de changement où le pluralisme est amplifié, comment l’exercice du leadership peut-il produire l’innovation, sachant que la cohérence des actions et des projets de changement est difficile à maintenir au fil du temps? Comment peut-il contribuer à la création de nouveaux savoirs dans et par l’action?
3) Les enjeux de gouvernance. L’innovation passe souvent par un renouvellement des modes de gouvernance, en particulier des modalités de gestion de la performance. En fait, la mise en place de nouveaux instruments constitue en soi une innovation pour les systèmes publics et vise à stimuler l'innovation. L’analyse de la dynamique induite par ces nouveaux instruments est critique pour une meilleure compréhension de leurs effets, entre autres, au niveau de la création des espaces d'innovation.