Colloque

Le responsable de programme de mentorat : ses caractéristiques, son rôle, ses actions, ses défis

Nathalie Lafranchise

Membre a labase

Nathalie Lafranchise : UQAM - Université du Québec à Montréal

Résumé de la communication

Qu'il s'agisse d'un programme de mentorat s'adressant à des gestionnaires, à des intervenants, à des enseignants ou à des étudiants, la mise en œuvre, le succès, la pérennité et les retombées d'un programme de mentorat dépendent en partie de différents facteurs, dont sa coordination. De nombreux auteurs (Allen et Eby, 2007; Benabou, 1995; Clutterbuck et Ragins, 2002; Cohen et Galbraith, 1995; Guay, 2002; Houde, 2010; Kram, 1985; Ragins et Kram, 2007) se sont penchés sur la relation de mentorat, son développement, sa dynamique, les rôles, les fonctions et les caractéristiques du mentor. Cependant, peu se sont questionnés au sujet des caractéristiques, du rôle, des actions et des défis chez la personne qui en assure la coordination.

Cette communication veut mettre en lumière ces éléments qui ont aussi un impact sur le succès, la pérennité et les retombées d'un programme de mentorat. Elle s'appuie sur des données qualitatives de recherche recueillies récemment (2012-2013) auprès d'une dizaine de coordonnateurs de programme de mentorat, dans des organisations scolaires et de la santé, au Québec.

Résumé du colloque

Depuis les années 1980, on remarque la montée en popularité du mentorat (Houde, 2010; Kram, 1985; Lafranchise, 2000; Greenberger et Wang, 2002; Ragins et Kram, 2007; Wanberg, Welsh et Hezlett, 2003). Plusieurs organisations mettent en place des programmes de mentorat en réponse à divers enjeux organisationnels et sociétaux. Les bénéfices individuels du mentorat pour les mentors et les mentorés commencent à être relativement bien connus (Allen, Poteet et Burroughs, 1997; Bozioelos, 2004; Eby, Durly, Evans et Ragins, 2006; Ragins et Scandura, 1999; St-Jean, 2012; St-Jean et Audet, 2012; Wanberg, Welsh et Hezlett, 2003). À l’inverse, les retombées du mentorat pour les organisations et la société sont moins documentées. Il convient également de s’attarder à la manière dont les organisations mettent en place et gèrent des programmes de mentorat afin d’en maximiser les bénéfices pour l’organisation et la société. Cela fait référence notamment au rôle et aux fonctions de la personne responsable de gérer le programme et d’accompagner les dyades de mentorat (Lafranchise, en cours), à la manière dont sont recrutés et jumelés les mentors/mentorés (St-Jean et El Agy, 2012), à la formation préalable qu’il convient de fournir (Cranwell-Ward et autres, 2004 ; St-Jean et Mitrano-Méda, 2012), tout comme celle en continu, dans une perspective de codéveloppement (Payette et Champagne, 1997), etc. Quelles sont les conditions de mise en œuvre d’un programme de mentorat qui favorisent des retombées positives et durables pour une organisation ? Pour la société ? Existe-t-il des règles transversales pouvant s’appliquer à différents contextes et d’autres qui sont spécifiques aux dispositifs mis en place et aux clientèles qu’ils desservent ? Quels sont les avantages et les bénéfices du mentorat en lien avec différents enjeux organisationnels et sociétaux ? Comment mesurer les effets et les bénéfices organisationnels ou sociétaux du mentorat ? Ces questions sont au cœur de ce colloque.