Colloque

Peut-on choisir les bons mentors ? Une analyse exploratoire dans un contexte de mentorat bénévole pour entrepreneurs

Étienne St-Jean

Stéphanie Mitrano-Méda

ÉS

Membre a labase

Étienne St-Jean : UQTR- Université du Québec à Trois-Rivières

Résumé de la communication

Pour les organismes de soutien à l'entrepreneuriat qui proposent des programmes de mentorat aux entrepreneurs novices, une question demeure : est-il nécessaire de former leurs mentors bénévoles afin de maximiser le potentiel du mentorat ou devraient-ils plutôt sélectionner un profil adéquat dès le départ ? Sachant que différentes motivations animent les gens à devenir des bénévoles (Okun et al, 1998), est-ce que celles-ci influencent la qualité de l'accompagnement des mentors ?

Pour y répondre, nous avons réalisé une analyse en dyade auprès de 78 cas afin de voir l'effet du profil du mentor et de sa formation liée au mentorat sur différentes composantes de la qualité de la relation et de l'apprentissage du mentoré.

Nos résultats montrent que certaines motivations à s'engager comme bénévole sont importantes mais que le passé d'entrepreneur du mentor ne semble avoir aucun effet sur la relation de mentorat. Par contre, l'expérience de mentorat a un effet négatif sur la capacité du mentor à exercer les fonctions psychologiques (réf. Kram, 1985), mais cet effet peut heureusement être neutralisé par de la formation.

Résumé du colloque

Depuis les années 1980, on remarque la montée en popularité du mentorat (Houde, 2010; Kram, 1985; Lafranchise, 2000; Greenberger et Wang, 2002; Ragins et Kram, 2007; Wanberg, Welsh et Hezlett, 2003). Plusieurs organisations mettent en place des programmes de mentorat en réponse à divers enjeux organisationnels et sociétaux. Les bénéfices individuels du mentorat pour les mentors et les mentorés commencent à être relativement bien connus (Allen, Poteet et Burroughs, 1997; Bozioelos, 2004; Eby, Durly, Evans et Ragins, 2006; Ragins et Scandura, 1999; St-Jean, 2012; St-Jean et Audet, 2012; Wanberg, Welsh et Hezlett, 2003). À l’inverse, les retombées du mentorat pour les organisations et la société sont moins documentées. Il convient également de s’attarder à la manière dont les organisations mettent en place et gèrent des programmes de mentorat afin d’en maximiser les bénéfices pour l’organisation et la société. Cela fait référence notamment au rôle et aux fonctions de la personne responsable de gérer le programme et d’accompagner les dyades de mentorat (Lafranchise, en cours), à la manière dont sont recrutés et jumelés les mentors/mentorés (St-Jean et El Agy, 2012), à la formation préalable qu’il convient de fournir (Cranwell-Ward et autres, 2004 ; St-Jean et Mitrano-Méda, 2012), tout comme celle en continu, dans une perspective de codéveloppement (Payette et Champagne, 1997), etc. Quelles sont les conditions de mise en œuvre d’un programme de mentorat qui favorisent des retombées positives et durables pour une organisation ? Pour la société ? Existe-t-il des règles transversales pouvant s’appliquer à différents contextes et d’autres qui sont spécifiques aux dispositifs mis en place et aux clientèles qu’ils desservent ? Quels sont les avantages et les bénéfices du mentorat en lien avec différents enjeux organisationnels et sociétaux ? Comment mesurer les effets et les bénéfices organisationnels ou sociétaux du mentorat ? Ces questions sont au cœur de ce colloque.