Veuillez choisir le dossier dans lequel vous souhaitez ajouter ce contenu :
Colloque
Membre a labase
Maude Loi Zedda : Haute école pédagogique du canton de Vaud
Depuis sa création, le système d'éducation québécois fait face à de nombreuses transformations (Tondreau et al. 2011) avec, par exemple, l'introduction de la gestion axée sur les résultats. Selon Arcand (2011), la mise en place de ces changements peut être entravée par la résistance des membres de l'organisation. Toutefois, cette dernière diverge selon la personnalité de l'individu (Angel & Steiner, 2013). Le directeur, dont le rôle est central lors de l'implantation d'un changement (Gravelle, 2012), doit faire face à sa propre résistance, avant de s‘attarder sur celle de ses subordonnés. À cet égard, des écrits indiquent que le leadership (Geller, 2008), le sentiment d'autoefficacité (Bandura, 2007) et la solitude professionnelle (Smith & Scott, 1990) seraient susceptibles d'influer la résistance au changement du directeur d'école. Partant de ces considérations, l'étude s'interroge sur l'influence de ces caractéristiques personnelles à l'égard de la résistance au changement du directeur d'école. Elle vise à analyser la relation entre ces trois caractéristiques et la résistance au changement du directeur d'école et a pour but de contribuer à l'avancement des connaissances sur les causes de cette dernière. Cette communication abordera la problématique, le cadre de référence et la méthodologie du projet de recherche. Les prochaines étapes sont l'adaptation de questionnaires validés, la collecte de données auprès des directeurs d'école du Québec et l'analyse des résultats.
Ce colloque, organisé par l’Association pour le développement de l’enseignement et de la recherche en administration de l’éducation (ADERAE), vise à rendre compte du développement de compétences des directions d’établissement scolaire, tout comme de leur rôle dans le développement des compétences de leur personnel et des compétences collectives.
Comme en témoignent l’évolution des programmes de formation initiale et continue ainsi que la prolifération de référentiels de compétences permettant de codifier les pratiques, la fonction de direction d’un établissement scolaire se professionnalise. Si la fonction repose d’abord sur des compétences d’enseignement (Bernatchez, 2011; IsaBelle, 2010) acquises lors des années de pratiques (un minimum d’expérience dans un poste d’enseignement est obligatoire – p. ex., 5 ans au Québec et en Ontario; 3 ans au Manitoba), les directions peuvent accéder au poste après avoir complété une portion de leur formation en gestion, qu’elles poursuivent durant leur intégration.
Dans la perspective où les directions doivent assurer leur agir compétent autant que celui de leur personnel, ainsi que favoriser la formation continue et le développement de compétences collectives (Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery et Giauque, 2002), nous interrogeons dans ce colloque le processus de formation et d’accès diligent à la fonction ainsi que le développement des compétences qui s’acquièrent progressivement tout au long d’une vie professionnelle en contextes formel, non formel ou informel.
De quelles compétences est-il question? Comment les directions développent-elles leurs compétences à travers le processus formation-pratique? En quoi les politiques en éducation et les caractéristiques des différents milieux influent-elles sur les compétences requises dans la gestion d’un établissement scolaire? Comment les directions participent-elles au développement des compétences de leur personnel? Comment les directions favorisent-elles le développement de compétences collectives?
Thème du congrès 2016 (84e édition) :
Thème du colloque :
Responsables :
Date :
11 mai 2016
Thème du colloque :
