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Colloque
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Matteo PICONE : UQTR- Université du Québec à Trois-Rivières
La communication relate l'expérience de leadership pédagogique d'une direction d'école et l'impact qu'elle a sur le développement professionnel du personnel. À son arrivée, la réussite scolaire était déficiente et le climat de l'école, malsain. Ainsi, appuyant son leadership sur Collerette (2013), la direction a travaillé 3 axes méthodologiques. Pour le 1er, l'équipe-école a mis en place un programme de soutien aux comportements sociopositifs (Sugai, 2002). En s'assurant de l'engagement du personnel, ce dernier intervient mieux auprès des élèves. Le climat de l'école a changé radicalement. Les comportements déviants ont beaucoup diminué et le nombre de renforcements positifs a explosé. Le 2e axe s'actualise par l'analyse mensuelle des comportements. Ceci permet d'ajuster les pratiques et de cibler les élèves nécessitant des interventions particulières. Le 3e axe a permis de travailler le manque d'engagement des élèves (Willms et coll. 2009, Potvin 2010, Janosz et coll. 2013). La direction a mis en place un processus de supervision pédagogique avec chaque enseignant. L'analyse des résultats (Moreau et Leclerc 2011, Archambault et Dumais 2012) guide les observations en classe de la part de la direction et les objets de perfectionnement du personnel. Ce dernier maitrise davantage les pratiques efficaces. La pédagogie est au coeur des échanges et du travail. Attribuable à ces interventions, les échecs en français et en mathématique ont diminué de 55%.
Ce colloque, organisé par l’Association pour le développement de l’enseignement et de la recherche en administration de l’éducation (ADERAE), vise à rendre compte du développement de compétences des directions d’établissement scolaire, tout comme de leur rôle dans le développement des compétences de leur personnel et des compétences collectives.
Comme en témoignent l’évolution des programmes de formation initiale et continue ainsi que la prolifération de référentiels de compétences permettant de codifier les pratiques, la fonction de direction d’un établissement scolaire se professionnalise. Si la fonction repose d’abord sur des compétences d’enseignement (Bernatchez, 2011; IsaBelle, 2010) acquises lors des années de pratiques (un minimum d’expérience dans un poste d’enseignement est obligatoire – p. ex., 5 ans au Québec et en Ontario; 3 ans au Manitoba), les directions peuvent accéder au poste après avoir complété une portion de leur formation en gestion, qu’elles poursuivent durant leur intégration.
Dans la perspective où les directions doivent assurer leur agir compétent autant que celui de leur personnel, ainsi que favoriser la formation continue et le développement de compétences collectives (Amherdt, Dupuich-Rabasse, Emery et Giauque, 2002), nous interrogeons dans ce colloque le processus de formation et d’accès diligent à la fonction ainsi que le développement des compétences qui s’acquièrent progressivement tout au long d’une vie professionnelle en contextes formel, non formel ou informel.
De quelles compétences est-il question? Comment les directions développent-elles leurs compétences à travers le processus formation-pratique? En quoi les politiques en éducation et les caractéristiques des différents milieux influent-elles sur les compétences requises dans la gestion d’un établissement scolaire? Comment les directions participent-elles au développement des compétences de leur personnel? Comment les directions favorisent-elles le développement de compétences collectives?
Thème du congrès 2016 (84e édition) :
Thème du colloque :
Responsables :
Date :
12 mai 2016
