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Colloque
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Thomas SORREDA : EDHEC Business School
(Allen, Russell, & Maetzke, 1997; Bahniuk, Dobos, & Hill, 1990) montrent que la mise en place d’un système de mentorat améliore la satisfaction au travail des personnes coachées. Dans cette relation de mentorat les filleuls améliorent leurs connaissances ainsi que leurs compétences tout en ayant une image claire de leur développement de carrière et de leur état d'avancement (Fawcett, 2002; Gibson & Heartfield, 2005; Tourigny & Pulich, 2005). Koberg, Boss, Chappell, & Ringer (1994) ont étudié les corrélations et les conséquences d’un système de parrainage auprès de 635 salariés à temps plein dans un grand hôpital privé aux Etats-Unis. Les résultats ont montré que le mentorat est un élément fort de la satisfaction au travail, soulignant que la présence d'une relation de mentor augmente considérablement la satisfaction au travail des filleuls. Avec notre communication nous tenterons de mettre en lumière les ambivalences d’une relation de mentorat forcée, instituée contre le gré des acteurs. Autant une relation de mentorat saine peut-être source de nombreux avantages tant à la fois pour le mentoré et pour le mentor, autant une relation de mentorat malade peut se révéler dévastatrice. L’intérêt de notre terrain d’étude (55 entrevues, menées dans un cabinet de conseil) est tout particulier dans la mesure où la relation de mentorat est institutionnalisée dans une activité de conseil avec des collaborateurs jeunes et faisant face à de nouveau enjeux de carrière.
La nouvelle génération qui arrive sur le marché du travail, aussi appelée génération millénaire (Lyons et coll., 2015), génération net (Oblinger et Oblinger, 2005) ou génération réseau, se démarque par de nouvelles caractéristiques. Exposée à un contexte de travail plus mondialisé qui est marqué d’une plus grande mobilité (Kram et Higgins, 2008) et de changements de carrière (Lyons et coll., 2015), cette génération recherche une plus grande connectivité (Oblinger et Oblinger, 2005), et la rapidité des informations reçues les importe particulièrement (Evans et Forbes, 2012). Des études récentes sur le mentorat illustrent que, à la lumière de ces tendances, celui-ci évolue pour prendre diverses formes (Houde, 2010; Lafranchise et coll., 2015). Des pratiques moins traditionnelles peuvent notamment concerner plusieurs mentors, ou être basées sur des relations mentorales virtuelles (Gallo, 2011; Stuart et Wilson, 2015). D’autres recherches montrent que, dans certains contextes, les formes d’encadrement traditionnelles, basées sur des dyades junior-senior, sont progressivement remplacées par d’autres formes de partage des connaissances (Murphy et Kram, 2014; Kuyken, 2015). Examiner le mentorat pendant l’intégration de la nouvelle génération au travail peut alors soulever des questions quant aux conditions de celui-ci et quant à la formation des dyades. De manière plus critique, on pourrait même s’interroger sur la pertinence de cette forme d’encadrement pour répondre aux besoins de la nouvelle génération. Ce colloque propose un tour d’horizon des nouvelles perspectives mentorales et suscite une réflexion sur l’avenir de cette forme d’encadrement.
Thème du congrès 2017 (85e édition) :
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Date :
8 mai 2017
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