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Colloque
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Peiwen Gao : UQO - Université du Québec en Outaouais
Avec la rapide mondialisation des marchés, les risques externes des projets (EPR), leur contexte et le risque pays (CR) des pays hôtes sont les plus importants facteurs d’échec des projets internationaux (Ika, 2012). L’évaluation conventionnelle du CR dominée par Standard & Poor, Moody's, Fitch et autres, tient compte des risques politiques, économiques, financiers et sociaux dans la perspective d’un investisseur international moyen sans nationalité particulière. Cependant, en pratique, les investisseurs de différents pays sont confrontés à des risques différents dans un même pays donné. Ce papier analyse l’EPR avec une perspective chinoise, s’appuyant sur la théorie culturelle, qui utilise une épistémologie positiviste combinant des méthodologies qualitatives et quantitatives pour proposer un nouveau cadre d'évaluation et développe un nouveau modèle de réseaux neuronaux hybrides pour simuler et prévoir la notation de l’EPR. Le résultat comblera le ‘gap-spotting’ entre les outils existants de la gestion des risques des projets internationaux et les besoins non seulement pour les Chinois, mais pour tous les investisseurs internationaux, en adaptant les données aux pays concernés.
Kozak-Holland (2011) situe la naissance de la gestion de projet à plusieurs milliers d’années, mais ce n’est qu’à partir de la moitié du siècle dernier qu’elle s’est institutionnalisée en pratique professionnelle. Dès son émergence, elle avait besoin de se nourrir de nouvelles connaissances et de nouvelles approches (Morris, 2013). Autrement dit, elle réclamait deux choses: i) la production de connaissances pertinentes, et ii) leur application concrète, notamment la mise au point d’outils et de techniques sophistiqués de gestion tels que PERT et CPM.
Ce n’est que bien plus tard que sera mise en chantier l’entreprise de produire des connaissances rigoureuses sur les projets et leur gestion (Turner et al., 2011). Le nombre de publications reposant sur un devis méthodologique scientifique — LA voie par excellence de la rigueur — explose (Turner, 2010). Dans la foulée de ce rigorisme paraîtront les premiers ouvrages de théories (Turner et al., 2010) et de méthodologies de la recherche (Drouin et al., 2013). Cette fois, la rigueur scientifique prend le pas sur la pertinence pratique en gestion de projet. Néanmoins, si certains mettent l’accent sur l’importance de la pertinence (Hällgren et al., 2012), d’autres militent en faveur de celle-ci en prenant comme prismes conceptuels et analytiques les concepts aristotéliciens de praxis (Lalonde et al., 2010) et de phronesis (Bredillet et al., 2015).
De toute évidence, le balancier est passé historiquement de l’orthodoxie de la pertinence à celle de la rigueur. D’ailleurs, les résultats d’une recension des écrits que nous avons récemment effectuée dans le Project Management Journal et l’International Journal of Project Management rendent bien compte de cette opposition.
Thème du congrès 2019 (87e édition) :
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Date :
30 mai 2019
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