Colloque

Compétence à collaborer de directions d’établissement dans la mise en œuvre du coenseignement au secondaire

Nancy Granger

Membre a labase

Nancy Granger : Université de Sherbrooke

Résumé de la communication

La mise en place du coenseignement dans les écoles impliquant des enseignants-ressources dépend largement de l’organisation des services au sein de l’école. Le leadership de la direction s’avère alors essentiel pour assurer la qualité des services éducatifs dispensés à l’école en recourant notamment à une gestion participative et en impliquant son équipe-école. Afin de mieux comprendre les enjeux liés à la mise en oeuvre du coenseignement intensif au sein de leur école, des entretiens semi-dirigés, ont été réalisées auprès de trois directions. Six thèmes associés à l'exercice de leur leadership ont été abordés : le contexte de mise en œuvre du coenseignement, l’organisation scolaire, le mandat donné aux coenseignants, le suivi effectué par la direction, l’appréciation du projet, les conseils à donner à une autre direction et les souhaits pour la suite du projet. Les analyses réalisées montrent que trois axes de gestion s’appliquent au leadership de la direction, soit promouvoir une vision du coenseignement, repenser l’organisation scolaire et établir une relation de confiance avec l’équipe-école. Si les directions témoignent d’un réel souci de répondre aux besoins des élèves intégrés, il demeure pertinent de réfléchir les leviers pour l'instauration de dispositifs collaboratifs permettant un accompagnement plus ciblé des stratégies pédagogiques déployées par les enseignants au regard de la réussite des élèves.

Résumé du colloque

Les approches collaboratives sont considérées par plusieurs comme un levier pour mobiliser des acteurs à l’égard de la mission éducative. Ces approches, dont la portée va bien au-delà des salles de classe, privilégient différentes voies d’action (Ainley et Carstens, 2018) et adoptent une variété de formes (ex. : communautés d’apprentissage professionnel, partenariats, comités consultatifs). Or, leur mise en œuvre pose des défis au chapitre des conditions de succès, des styles d’interaction, du partage du pouvoir, etc. Pour les directions d’établissement, il devient nécessaire de s’interroger sur la capacité de leur milieu à collaborer pour cibler les stratégies à mettre de l’avant. Tout comme il importe aux praticiens et aux chercheurs d’adopter une posture critique, il faut se demander jusqu’à quel point la collaboration est susceptible d’améliorer la réussite et ne pas tomber dans le piège de confondre la fin et les moyens (Chapman et Muijs, 2014; Croft, 2015).

D’où des questions telles que :

► Quels facteurs favorisent ou entravent la collaboration intraorganisationnelle ou interorganisationnelle?

► Quelles sont les compétences requises pour les acteurs?

► Quelles sont les stratégies déployées par les porteurs de dossier pour composer avec les défis inhérents à ces approches?

► Comment et selon quels critères les retombées de la collaboration peuvent-elles être évaluées?

Ainley, J. et R. Carstens. 2018. Teaching and Learning International Survey (TALIS) 2018 Conceptual Framework. Document de travail de l’OCDE sur l’éducation, n° 187, Paris, Éditions OCDE.

Chapman, C. et D. Muijs. 2014. « Does school-to-school collaboration promote school improvement? A study of the impact of school federations on student outcomes », School Effectiveness and School Improvement, vol. 25, n^o 3, p. 351-93.

Croft, J. 2015. « Collaborative Overreach: Why Collaboration Probably Isn’t Key to the Next Phase of School Reform », Research Report, n^o 7, Londres, The Centre for the Study of Market Reform of Education Ltd.