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Colloque
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Jamel Stambouli : Université Saint-Paul
De plus en plus d’organisations à vocation sociale se développent dans le monde afin de proposer des solutions innovantes aux diverses problématiques sociales. Ces organisations tentent souvent de développer leurs impacts dès lors qu’elles commencent à stabiliser leurs innovations sociales afin d’en maximiser les retombées positives. Depuis quelques années déjà, une littérature grandissante sur l’innovation sociale s’intéresse d’ailleurs aux stratégies de montée en échelle des projets à impact social. Néanmoins, cette littérature n’a pas encore puisé dans les richesses du management stratégique. Pourtant, en raison de son développement riche qui remonte aux années 1970s, le management stratégique propose un cadre fécond pour réfléchir à cette question. En ce sens, cette communication propose un cadre conceptuel permettant d’appréhender les alternatives stratégiques que peuvent emprunter les organisations sociales pour développer l’impact de leurs innovations sociales. Ce cadre suggère quatre stratégies de développement au niveau macro (la nature des impacts et le contexte géographique visé) et quatre stratégies au niveau micro (l’offre de produits/services et le choix des bénéficiaires). Prises ensemble, ces stratégies nous permettent de rapprocher le domaine naissant de l’innovation sociale au domaine plus établi du management stratégique et de proposer un cadre pour réfléchir au développement des innovations sociales.
D’aucuns suggèrent que nous vivons une crise multidimensionnelle, notamment écologique, sociale et institutionnelle. Si les entreprises privées sont parfois présentées comme des coupables, d’autres leur reconnaissent un rôle essentiel dans la résolution des enjeux sociaux et écologiques auxquels fait face le monde. Historiquement, c’est à travers le concept de responsabilité sociale des entreprises (RSE) que l’engagement des entreprises au développement durable a été conceptualisé. Essentiellement, la RSE appelle à revoir la conception traditionnelle des entreprises selon laquelle celles-ci sont uniquement économiques, pour en faire des acteurs de changement qui intègrent le développement durable dans leur mission, leurs pratiques et leurs décisions. Si la RSE était, au mieux, mentionnée dans quelques rapports annuels dans les années 1980, elle occupe aujourd’hui un rôle essentiel dans les objectifs stratégiques, les discours et les rapports annuels des entreprises.
Parallèlement à la démocratisation de la RSE se sont développées de nouvelles formes organisationnelles visant à créer de la richesse de manière plus durable et plus respectueuse de la société et de l’écologie : les coopératives, l’entrepreneuriat social, l’entrepreneuriat vert, les entreprises hybrides et les « B Corps » en sont de bons exemples. Ces organisations utilisent les mécanismes du marché pour résoudre des problèmes sociaux chroniques et contrer la dégradation de l’environnement, brouillant ainsi la frontière traditionnelle entre entreprise à profit et organisation à but non lucratif. Les organisations hybrides ne rejettent pas le profit ni la croissance; les profits sont le moyen par lequel elles peuvent accroître leur impact social et écologique. Cependant, ces nouvelles réalités posent d’importants défis stratégiques, notamment en matière de conciliation des logiques marchande et civique, et de gestion des tensions organisationnelles liées aux prises de décision quotidiennes lorsque les solutions semblent paradoxales.
Thème du congrès 2021 (88e édition) :
Thème du colloque :
Date :
4 mai 2021
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