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Colloque
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Nadia Girard : Université de Sherbrooke
Devenir une organisation responsable pose un certain nombre de défis, dont celui d’assurer une cohérence entre les pratiques de gestion et les attentes des parties prenantes. La mise en œuvre d’une démarche de RSE entraîne la prise en compte des acteurs concernés « en impliquant notamment ses salariés dans les décisions au-delà des processus classiques de représentation des employés » (Comeau et Davister, 2008, p.210). Cette implication des salariés peut se traduire par une intention de développer leur capacité d’agir. Nous nous sommes ainsi intéressée au vécu des gestionnaires qui travaillent au sein d’entreprises privées dont la volonté de développer la capacité d’agir constitue une position stratégique. Notre étude nous a permis de documenter la gestion de quatre tensions paradoxales soulevées par le développement de la capacité d’agir : proactivité/réactivité, autonomie/contrôle, individuel/collectif et stabilité/changement. Grâce à une démarche de théorisation enracinée, nous avons pu comprendre comment les gestionnaires composent avec ces tensions. Nous avons ainsi été en mesure d’identifier des actions managériales qui outillent les gestionnaires qui cherchent à concilier des logiques contradictoires. Ces actions sont regroupées sous trois axes : la responsabilisation, l’alignement et le ralliement et sont présentés dans notre modèle de conciliation des contradictions associées au développement de la capacité d’agir.
D’aucuns suggèrent que nous vivons une crise multidimensionnelle, notamment écologique, sociale et institutionnelle. Si les entreprises privées sont parfois présentées comme des coupables, d’autres leur reconnaissent un rôle essentiel dans la résolution des enjeux sociaux et écologiques auxquels fait face le monde. Historiquement, c’est à travers le concept de responsabilité sociale des entreprises (RSE) que l’engagement des entreprises au développement durable a été conceptualisé. Essentiellement, la RSE appelle à revoir la conception traditionnelle des entreprises selon laquelle celles-ci sont uniquement économiques, pour en faire des acteurs de changement qui intègrent le développement durable dans leur mission, leurs pratiques et leurs décisions. Si la RSE était, au mieux, mentionnée dans quelques rapports annuels dans les années 1980, elle occupe aujourd’hui un rôle essentiel dans les objectifs stratégiques, les discours et les rapports annuels des entreprises.
Parallèlement à la démocratisation de la RSE se sont développées de nouvelles formes organisationnelles visant à créer de la richesse de manière plus durable et plus respectueuse de la société et de l’écologie : les coopératives, l’entrepreneuriat social, l’entrepreneuriat vert, les entreprises hybrides et les « B Corps » en sont de bons exemples. Ces organisations utilisent les mécanismes du marché pour résoudre des problèmes sociaux chroniques et contrer la dégradation de l’environnement, brouillant ainsi la frontière traditionnelle entre entreprise à profit et organisation à but non lucratif. Les organisations hybrides ne rejettent pas le profit ni la croissance; les profits sont le moyen par lequel elles peuvent accroître leur impact social et écologique. Cependant, ces nouvelles réalités posent d’importants défis stratégiques, notamment en matière de conciliation des logiques marchande et civique, et de gestion des tensions organisationnelles liées aux prises de décision quotidiennes lorsque les solutions semblent paradoxales.
Thème du congrès 2021 (88e édition) :
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Date :
4 mai 2021
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