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Colloque
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Christian Urbain : Université de Sherbrooke
Depuis quelques années, les centres de service scolaires ont déployé différents dispositifs tels des formations, du mentorat et du coaching pour soutenir l'insertion professionnelle des directions adjointes d'établissement. Ces dispositifs devenaient un complément à la formation universitaire en gestion de l'éducation. Toutefois, devant la complexification de la fonction et les enjeux d'attraction et de rétention des directions adjointes, il y a maintenant lieu de réfléchir au rôle que peuvent et doivent jouer les directions d'établissement pour assurer l'appropriation de la fonction et le développement professionnel de leur direction adjointe. L'objectif de cette communication est de présenter un dispositif d'apprentissage collaboratif que nous avons mis de l'avant au CSSPI avec des directions d'établissement afin de mieux comprendre les rôles d'accompagnement, de supervision et d'évaluation qu'elles ont à jouer auprès des directions adjointes en insertion professionnelle, de partager leurs préoccupations et enjeux, d'échanger sur leur pratique et de développer des stratégies efficaces à mettre en place.Ce dispositif d'apprentissage collaboratif s'inscrit dans un ensemble d'actions concertées visant à soutenir l'insertion professionnelle des directions adjointes d'établissement, mais également le développement professionnel des directions d'établissement, particulièrement leur compétence en accompagnement professionnel.
Les approches collaboratives sont considérées par plusieurs comme un levier pour mobiliser des acteurs à l’égard de la mission éducative. Ces approches, dont la portée va bien au-delà des salles de classe, privilégient différentes voies d’action (Ainley et Carstens, 2018) et adoptent une variété de formes (ex. : communautés d’apprentissage professionnel, partenariats, comités consultatifs). Or, leur mise en œuvre pose des défis au chapitre des conditions de succès, des styles d’interaction, du partage du pouvoir, etc. Pour les directions d’établissement, il devient nécessaire de s’interroger sur la capacité de leur milieu à collaborer pour cibler les stratégies à mettre de l’avant. Tout comme il importe aux praticiens et aux chercheurs d’adopter une posture critique, il faut se demander jusqu’à quel point la collaboration est susceptible d’améliorer la réussite et ne pas tomber dans le piège de confondre la fin et les moyens (Chapman et Muijs, 2014; Croft, 2015).
D’où des questions telles que :
► Quels facteurs favorisent ou entravent la collaboration intraorganisationnelle ou interorganisationnelle?
► Quelles sont les compétences requises pour les acteurs?
► Quelles sont les stratégies déployées par les porteurs de dossier pour composer avec les défis inhérents à ces approches?
► Comment et selon quels critères les retombées de la collaboration peuvent-elles être évaluées?
Ainley, J. et R. Carstens. 2018. Teaching and Learning International Survey (TALIS) 2018 Conceptual Framework. Document de travail de l’OCDE sur l’éducation, n° 187, Paris, Éditions OCDE.
Chapman, C. et D. Muijs. 2014. « Does school-to-school collaboration promote school improvement? A study of the impact of school federations on student outcomes », School Effectiveness and School Improvement, vol. 25, no 3, p. 351-93.
Croft, J. 2015. « Collaborative Overreach: Why Collaboration Probably Isn’t Key to the Next Phase of School Reform », Research Report, no 7, Londres, The Centre for the Study of Market Reform of Education Ltd.
Thème du congrès 2021 (88e édition) :
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Date :
4 mai 2021
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