Colloque

Rétention de personnel : Le cas d’une organisation manufacturière abitibienne qui tire son épingle du jeu

Wassila Merkouche

Louis Bélisle

Julie-Andrée Girard

Membre a labase

Wassila Merkouche : UQAT - Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue

Résumé de la communication

À partir du modèle de Hopkins et al. (2010), des antécédents de la rétention de personnel ont été étudiés, en plus des pratiques de gestion fidélisant la main-d’œuvre, et ce, afin de contextualiser la compréhension du phénomène (HPWS) (Appelbaum et al., 2000). Il est avancé qu’un ensemble de pratiques de gestion à forte implication, jumelé à une perception positive quant aux antécédents associés à la rétention expliqueraient l’intention de rester (Khan et al., 2020). Une étude de cas selon un devis mixte séquentiel explicatif est adoptée. Des données quantitatives ont été recueillies (n = 50, taux de réponse 43,86%.) sur le climat psychologique, l’engagement et la satisfaction ainsi que sur l’intention de rester. Des entrevues ont ensuite été menées auprès de cinq dirigeants pour recenser les pratiques de GRH. L’analyse du sondage révèle une perception positive des employés à l’égard des antécédents de la rétention ainsi qu’une forte intention de rester. Ces résultats sont corroborés par l’analyse de contenu qui révèle des pratiques de gestion cohérentes dont la contingence interne serait les valeurs de l’organisation (l’esprit familial, le travail d’équipe et le donnant-donnant) (Barette, 2005) ainsi qu’une approche fondée sur le paternalisme, l’intuition et la valorisation des individus (Bamberger et Meshoulam, 2000). Cette recherche met en lumière des pratiques de gestion favorisant la fidélisation et la rétention pouvant inspirer d’autres organisations.

Résumé du colloque

S’il y a une chose fondamentale dans la gestion des organisations, c’est la nécessité de s’adapter aux contraintes et aux occasions de son environnement. La crise sanitaire des derniers mois en est certainement l’une des manifestations les plus éloquentes. Cette constante induit d’une part une réflexion sur les enjeux organisationnels et d’autre part sur les moyens d’en tirer profit. C’est dans cette perspective que l’on peut mettre en exergue les efforts déployés dès le début des années 1960 dans le développement de l’innovation commerciale. Poursuivant les mêmes objectifs, les réflexions et les actions se sont ensuite tournées vers l’amélioration de la productivité et de l’efficacité dans les processus organisationnels. Malgré les efforts déployés, les entreprises se butent encore à des difficultés et de nouveaux défis, cette fois liés à leur capacité à soutirer le plein potentiel du capital humain. Cette entrave au développement a comme conséquence principale de limiter, voire neutraliser, les gains obtenus au fil des ans. Il suffit simplement de passer en revue le contenu des actualités pour constater à quel point la pénurie (et la rareté de main-d’œuvre) est un sujet qui accapare le discours de nombreux dirigeants d’entreprises. Malgré le fait que le personnel se raréfie en raison d’une diminution de la force active de travail, tous ne ressentent pas les mêmes contraintes démographiques. Cela dit, comme cette situation est très médiatisée, serait-il possible que cela devienne un prétexte à l’inaction face au besoin de solutions nouvelles en gestion des ressources humaines? Cet exemple concret de l’actualité fait ressortir la nécessité de l’innovation RH visant à contribuer, au-delà des modes souvent éphémères, au développement des organisations par la mise en place de pratiques durables et éprouvées de mise en valeur de l’humain au travail.