Colloque

La charge mentale au travail en période post-covid : trouver l’équilibre pour stimuler la performance et l’engagement des travailleurs

Charles Côté

Membre a labase

Charles Côté : UQAR - Université du Québec à Rimouski

Résumé de la communication

Au terme de cet conférence, le participant intégrera des notions de charges au travail, charge parfois physique, parfois mentale et parfois sociale. Certains modèles de base seront vus pour comprendre l’évolution de cette charge du XXe siècle et surtout celle du XXIe siècle, davantage mentale. Des questionnaires validés seront présentés pour mesurer cette notion de charge au travail. Les concepts de stress psychologique reliés à la charge parfois trop soutenue seront expliqués. Des notions de sommeil, de déconnexions aux appareils technologiques, d’activités physiques et de charges réelles et prescrites seront expliqués pour protéger le travailleur.

Objectifs visés par la conférence :

- Identifier les facteurs de prévention et les facteurs de risque de la surcharge mentale.

- Distinguer les notions de charge physique, mental, émotionnel et leurs effets.

- Comment évaluer cette notion de charge mentale au travail.

- Définir la dépendance en milieu de travail.

- Saisir le nouveau rôle du manager pour mieux soutenir ses travailleurs X, Y et Z.

- Identifier les notions des habitudes de vie saines (et personnelles) et les effets protecteurs sur les charges (ou surcharges) au travail

- Normes BNQ-9700-800 en matière de mieux-être au travail

Résumé du colloque

La Grande Fermeture de mars 2020 a forcé une pluralité d’organisations à fonctionner en mode virtuel en l’espace de seulement quelques jours, un changement brusque d’une ampleur historique qui exigeait de revoir en profondeur la gestion des entreprises. Malgré la soudaineté du moment, de nombreux employé.e.s ont rapidement adopté cette nouvelle manière de travailler au point où une majorité d’entre eux ont ouvertement exprimé leur préférence à conserver ce mode de travail (Economist et Gartner, 2021). Puis, dès 2021, plusieurs entreprises ont désiré que leurs employé.e.s épousent un modèle de travail hybride qui devait, à l’origine, promouvoir la flexibilité et l’équilibre professionnel. Elles ont alors adopté différentes stratégies afin d’entamer ce retour au travail, que ce soit par l’imposition d’un nombre minimal de jours par semaine en présentiel ou, au contraire, en laissant aux salarié.e.s une certaine marge de manœuvre pour définir la période et la fréquence de leur retour sur les lieux de travail. Cette approche dissymétrique a toutefois attisé la compétition entre les organisations dans un contexte de rareté des talents. En parallèle au retour progressif des salarié.e.s en présentiel, les organisations ont entrepris une réflexion quant à l’avenir de leurs milieux de travail. En effet, la pandémie a démontré que les travailleurs pouvaient être tout aussi efficaces, sinon plus, en mode virtuel (Gartner, 2021). Ainsi, les façons de gérer le personnel en vigueur avant la crise sanitaire, qui requéraient une présence physique sur les lieux de travail, sont rapidement devenues caduques. Les organisations ont donc investi des sommes importantes afin de fournir à leurs employé.e.s l’équipement technologique nécessaire en plus de modifier les espaces de travail pour créer un environnement moderne visant à maximiser la collaboration et la concertation, sans toutefois obtenir de garantie que ces efforts porteraient fruit dans un contexte de profonde mutation des habitudes de travail.