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Colloque
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Jamel Stambouli : Université Saint-Paul
La majorité de la littérature en gestion stratégique repose sur l'idée que les entreprises existent principalement pour croître et générer davantage de revenus. Cela signifie que la gestion stratégique a principalement pris racine dans une société capitaliste où la recherche du profit est la valeur dominante. Alors que cela était plus ou moins incontesté il y a quelques décennies, la réalité d'aujourd'hui nous invite à reconsidérer nos hypothèses. Par exemple, l'institutionnalisation de nouvelles formes organisationnelles telles que l'entrepreneuriat social nous pousse à revisiter le management stratégique. La recherche du profit, de la compétitivité et de la logique du marché ne serait plus considérée comme fondamentale. À la place, l'amélioration qualitative et quantitative de l'impact social serait tout aussi, voire plus importante. L'idée serait que le profit soit au service de l'impact social. Comment devrions-nous envisager le management stratégique, en particulier les stratégies de développement, dans cette nouvelle réalité ? Ce défi est au cœur de cette communication, qui conceptualise quatre stratégies pour développer les entreprises sociales et renforcer leur impact social.
Les organismes à but non lucratif (OBNL) ont un impact important sur les collectivités et sociétés dans lesquelles elles agissent. Ayant principalement des objectifs visant à résoudre des problématiques sociales telles la pauvreté et les inégalités, ces organismes se trouvent le plus souvent au cœur de tensions et de paradoxes managériaux et stratégiques. Ces tensions et paradoxes sont en lien avec la gestion et les décisions quotidiennes des OBNL (ex. : rédiger une nouvelle demande de financement versus répondre aux demandes de services croissantes et urgentes). Elles sont également liées aux stratégies et aux décisions à long terme (ex. : élargir son territoire et grandir versus maintenir sa taille et améliorer ses services dans sa collectivié locale).
Les débats, auxquels participent chercheur·e·s et praticien·ne·s, se pencheront sur la compréhension de ces tensions et la mise en avant de bonnes pratiques, qui aideront ces organismes à dépasser leurs tensions stratégiques de façon à favoriser l’atteinte de leurs objectifs stratégiques et à remplir leur mission.
Les discussions et les échanges se feront, entres autres, autour des questions suivantes :
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
Thème du colloque :
Date :
13 mai 2024
Titre du colloque :
Thème du colloque :
Responsables :
