Colloque

Dans de grands projets, quelles compétences techniques et comportementales sont à privilégier sur des rôles clés afin de réaliser une meilleure création de valeur ?

Jacques Gaumond

Virginie Amyot

Membre a labase

Jacques Gaumond : Université de Montréal

Résumé de la communication

Les grands projets se distinguent par une envergure et une incertitude plus grandes. La réussite de tels projets repose sur de nombreux facteurs dont les compétences des personnes occupant des rôles clés.

Le concept de création de valeur en gestion de projet va au-delà des résultats produits durant l’exécution du projet. La création de valeur prend en compte les besoins et intérêts de diverses parties prenantes internes et externes à l’organisation commanditaire du projet et, temporellement, s’étend au-delà de la phase exécution du projet jusqu’à la phase opération du produit. En ce qui concerne les personnes jouant des rôles clés durant l’exécution d’un projet, qu’en est-il de leurs compétences requises pour engendrer la réalisation d’une telle valeur?

La présente communication cernera la problématique des compétences techniques et comportementales de rôles clés en gestion de projet en lien avec la création de valeur. Parmi les compétences de profils validés pour ces rôles clés, des hypothèses sont proposées pour privilégier celles associées spécifiquement à la création de valeur générée. Les résultats d’une recherche-action planifiée pour tester ces hypothèses sur un rôle clé et des inférences sur un autre rôle clé seront présentés. Entre l’exécution d’un projet et la mise en œuvre du « produit » durant la phase opération, un paradoxe apparaît sur les compétences des personnes occupant des rôles clés, des pistes de recherche seront suggérées pour le résoudre.

Résumé du colloque

En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.

En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).

Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).