Colloque

Efficacité des pratiques de la gouvernance de projets : influence sur l’appropriation et la pérennisation des valeurs de projets d’infrastructures

Victor Mignenan

Moussa Mahamat Ahmat

Membre a labase

Victor Mignenan : UQAC-Université du Québec à Chicoutimi

Résumé de la communication

Les études sur la gouvernance de projets ont bien révélé son importance pour la création des valeurs des projets d’infrastructures. Cependant, l’efficacité des pratiques de la gouvernance dans le processus d’appropriation et de pérennisation desdites valeurs demeure peu explorée. Aussi, la vision classique de projet pose-t-elle peu la problématique de l’appropriation et la pérennisation des valeurs de projets d’infrastructures, tenant pour acquis que ces dernières se feraient nécessairement lorsque les aspects techniques de projets sont implantés. Des perspectives renouvelées de gestion de projets proposent d’inscrire l’appropriation et la pérennisation des valeurs dans une vision globale qui tient compte de la collaboration des parties prenantes, incluant les communautés visées par les projets. Il semble dès lors nécessaire d'adopter une approche intégrée de gestion des valeurs de projets d’infrastructures. À partir d’une étude de cas de projets d'infrastructures durables dans la région d'Eeyou Istchee au Québec, nous nous proposons de comprendre comment des pratiques de la gouvernance empreintes de la volonté de collaborer peuvent-elles favoriser une meilleure appropriation et pérennisation de la valeur de projets? La réponse à cette question permettra de cerner l’efficacité des pratiques de la gouvernance de projets, mais aussi de saisir la pertinence de l’approche d’innovation managériale dans le processus de création des valeurs de projets.

Résumé du colloque

En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.

En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).

Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).

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