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Colloque
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Ghislain Christian Mezimes Soboth : UQAC-Université du Québec à Chicoutimi
Perçue suivant une acception financière et comptable comme un investissement,la réalisation de projet privé ou public, devrait générer un actif et créer la valeurpour les parties prenantes considérées. Notamment, des bénéfices à long termesources de satisfaction indispensable au succès de projet (Ika et Pinto, 2022).Cette quête de satisfaction suggère la qualité du projet, présentée comme garantiethéorique de création de la valeur (Amirhossein et al, 2011), cohérente avec lesobjectifs de la gouvernance de projets, dont le bien-être des citoyens, la promotiondu développement économique durable et l’équité sociale (Flyvberg, 2014 ;Baccarini, 1999), malgré le paradoxe projet (Cicmil, 2000) récurent dans le secteurpublic. Comment la gestion de la qualité du projet permet d’assurer la création devaleur ? Cette question alimente la présente communication qui participe de ladiffusion des résultats de notre thèse, dont l’étude de la réalisation d’un projetd’infrastructure publique, confrontée aux attentes des populations locales en zonerurale. Issus de l’approche qualitative, les résultats se résument en une théorieintermédiaire de gestion de la qualité du projet, ses modèles radar, oignon et leursmodalités indispensables pour créer la valeur chez les parties prenantes externespar la satisfaction de leurs attentes, dans une logique de développement durable.
Mots clefs :Qualité de projet, projet d’infrastructure publique, parties prenantesexternes, satisfaction.
En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.
En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).
Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
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Date :
14 mai 2024
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