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Colloque
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François-René Lord : UQTR- Université du Québec à Trois-Rivières
Dans le cadre d’un programme de recherche, nous avons analysé certains enjeux de communication et de gestion liés aux premières années d’existence de l’Université de l’Ontario français (UOF). Ces travaux nous ont permis de comprendre que dès sa création, une université est soumise à une multitude de tensions complexes, parfois antinomique et à des échéanciers serrés.
L’étude présentée dans cette communication constitue une théorisation tenant compte de la synthèse de ce programme de recherche, de l’analyse du vécu de gestionnaires universitaires (12) et des écrits scientifiques sur le sujet. Ces travaux nous révèlent que la communauté universitaire peine à se rassembler autour d’un projet commun. Ce projet prend la forme d’un compromis, fragile et insatisfaisant. Les tensions vécues par l’institution deviennent à ce point fortes, nombreuses et contradictoires qu’elles affectent la communauté. Le gouvernement, les partenaires de la communauté externe, les différents types d’étudiants, de professeurs, de cadres et d’employés, les syndicats et les associations: tous ont et expriment des attentes multiples, complexes et souvent contradictoires.
La présentation des défis entourant la mobilisation d’une communauté lors de la création d’une université permettra de nourrir les réflexions sur la place que prennent les interactions entre les parties prenantes engagées dans la création de valeur d’une institution publique en période d’implantation.
En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.
En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).
Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
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Date :
14 mai 2024
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