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Colloque
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Sanaa El Boukri : UQAM - Université du Québec à Montréal
Cet essai examine la perception de la valeur sociale dans les projets d'infrastructure,soulignant l'importance de comprendre son évolution au fil du temps.Ces projetssontcomplexes et aux impactsmultidimensionnelssignificatifs. Ilsnécessitentdoncuneréflexion approfondie sur la manière de mesurer et maximiser leur valeur socialedès laphase de développementen prenant en compte la diversité desperceptionspartiesprenantes.Cet essais’appuie surune analyse longitudinale d'un cas unique de projet majeuren Amérique du Nord. En se basant sur lesdimensionsthéoriquesde volition (perception)et de représentation (articulation de la valeur dans le temps),nous visons àcomprendre lesraisons des reculs ou des avancées dans la perception de la valeur sociale par les partiesprenantes critiquespour ensuite proposerune mesurequireflètel’objectif du projet dansson contexte social.
En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.
En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).
Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
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Date :
14 mai 2024
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