Colloque

Acceptabilité sociale, durabilité de projet et création de la valeur : vers une perspective de construction

Nadia Bakrim

Membre a labase

Nadia Bakrim : Université de Sherbrooke

Résumé de la communication

Dans un contexte marqué par le caractère souvent conflictuel des relations entre l’entreprise etses parties prenantes, et par la demande croissante de la sociétéafin d’acquérir un droit deregard sur les projets, l’un des piliers de la construction de la relation entreprise-communautédans une perspective de durabilité réside dans l’interaction entre l’acceptabilité sociale desprojets par la communauté et la co-création de la valeur dans uneapprochede développementdurable. À dessein d’amorcer la réflexion sur la dynamique complexe qui relie ces troisconstruits sociaux-acceptabilité sociale, création de la valeur, durabilité-notre analyse s’appuiesur une approche socioconstructiviste, et porte sur la compréhension de l’influence del’acceptabilitésociale sur la co-création de la valeur, dans le cadre de la gouvernance de projets.

Mots clés: Acceptabilité sociale-Création de la valeur-Durabilité-Parties prenantes-Gouvernance

Résumé du colloque

En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.

En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).

Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).