Colloque

Évolution du cadre de gouvernance des grands projets publics: le cas du Canada

Olivier Choiniere

Maude Brunet

Membre a labase

Olivier Choiniere : UQAR - Université du Québec à Rimouski

Résumé de la communication

L'objectif de cette communication est de mieux comprendre l'évolution du cadre fédéral de gouvernance des grands projets publics canadiens. Depuis sa création, soit en 1978, ce cadre n'a cessé d'évoluer, chaque version abordant des questions spécifiques concernant les règles administratives, les processus décisionnels, voire ses champs d'application, ce qui a conduit à la mise en œuvre d’instruments politiques de plus en plus normatifs mettant en scène un nombre croissant d’acteurs. Cette situation particulière révèle un processus dynamique par lequel le cadre de gouvernance a évolué au rythme des divers contextes politico-administratifs. Cette présentation souhaite jeter des ponts entre la théorie néo-institutionnelle, la formulation de politiques publiques et les cadres de gouvernance institutionnels pour les grands projets publics. L'examen approfondi de ce cas permet de mettre en lumière des sujets non théorisés dans la gouvernance de projets tels que la reconstitution des processus, la dépendance au sentier et la superposition institutionnelle. Nous soutenons que chacune de ces itérations se superpose aux précédentes, générant une stratification institutionnelle ainsi qu’une augmentation sensible du nombre d'acteurs impliqués. Cette stratification engendre de ce fait une complexité supplémentaire lors de la mise en œuvre et du suivi des projets majeurs.

Résumé du colloque

En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.

En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).

Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).