Colloque

Les relations de pouvoir dans les projets de coopération internationale (PCI):l’expérience des femmes gestionnaires de projets

Amelie Gaudreau-Sauvé

Olga Navarro-Flores

Membre a labase

Amelie Gaudreau-Sauvé : UQAM - Université du Québec à Montréal

Résumé de la communication

Les projets de coopération internationale présentent plusieurs enjeux et défis auxquels les gestionnaires de projet sont confrontés : un environnement complexe où le sociopolitique joue un rôle crucial, incluant des relations de pouvoir complexes avec une multitude d’acteurs. La compréhension de ces enjeux est une valeur ajoutée pour les gestionnaires de projet. Dans le cadre de cette recherche qualitative, nous avons exploré l’expérience de treize femmes gestionnaires de projet de coopération internationale (PCI) à travers leurs relations avec trois acteurs-clés : les bailleurs de fonds, les partenaires des Suds et l’équipe de projet. Le concept du pouvoir ouvre des possibilités inédites d’analyser les dynamiques de pouvoir entre les acteurs-clés du point de vue de la position privilégiée et cruciale de la gestionnaire de projet. L’expérience des femmes gestionnaires de projet et leurs relations avec leur pouvoir a été peu étudiée, cette recherche contribue à la compréhension et l’approfondissement des connaissances sur cet enjeu.

Résumé du colloque

En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.

En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).

Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).