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Colloque
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Sara Rankohi : Polytechnique Montréal
La nécessité d'intégrer des considérations de durabilité dans la réalisation des projetsd'infrastructure est reconnue. Bien que la durabilité et la gouvernance des projets aient été reconnues commedes objets d'étude importants, l'impact des méthodes d'exécution des projets et des pratiques de gouvernanceassociées sur l'encouragement des considérations dedurabilité dans les grands projets d'infrastructure a étébeaucoup moins étudié. L'objectif de cette recherche est d'explorer l'impact des méthodes de livraisondeprojet sur l'incorporation de mesures de durabilitédans les projets d'infrastructure et de comprendrecomment cette incorporation peut être améliorée. Larecherche est basée sur une revue systématique delalittérature PRISMA. Les résultats de cette étude montrent que les considérations de durabilité ne jouentactuellement qu'un rôle limité dans les pratiques de gouvernance des projets d'infrastructure, en particulierles dimensions sociales de la durabilité sont largement négligées. En outre, les résultats montrent que lesperspectives de durabilité semblent intrinsèquementmoins compatibles avec les modèles contractuelstraditionnels et plus compatibles avec les méthodesde livraison en collaboration. Cette étude devraitêtreutile aux praticiens qui souhaitent acquérir des projets d'infrastructure durables et aux maîtres d'ouvrage quiauraient intérêt à choisir des méthodes optimales de réalisation de projets d'infrastructure durables.
En gestion de projet, la création de valeur est un objectif qui va au-delà de la simple livraison d’un projet dans les délais et coûts projetés et ne se concrétise pas souvent à court terme. De cet objectif découle notre colloque, qui vise à rassembler des chercheur.es de diverses disciplines afin de discuter et de réfléchir à propos de la création (et la destruction) de valeur par et pour les parties prenantes des sphères publiques et privées, de la durabilité et pérennité de la valeur des projets, mais aussi des portefeuilles et des programmes, ainsi que du rôle du leadership dans la création de valeur.
En effet, plusieurs recherches montrent que la création (ou destruction) de valeur dépend étroitement de la gouvernance du projet (ex. : Too et Weaver, 2014) à plusieurs niveaux (Brunet, 2019; Champagne, 2013), directement ou indirectement, au moyen de ses fonctions, dont la gestion des parties prenantes, la gestion des risques (Willumsen et al., 2019), l’alignement stratégique (Morris et Jamieson, 2005; Ul Musawir et al., 2017; 2020), l’intégration de plusieurs organisations (Artto et al., 2016), la cocréation de bénéfices (Keeys et Huemann, 2017), la liaison entre le projet et l’organisation (Riis et al., 2019), etc. Alternativement, un cadre de gouvernance solide fournit les structures, rôles et responsabilités permettant de gérer les bénéfices du projet et continuellement les aligner stratégiquement afin de créer de la valeur (Hjelmbrekke et al., 2014; Ahlemann et al., 2013; Sapountzis et al., 2009; Sirisomboonsuk et al., 2018).
Néanmoins, ceci semble s’appliquer pour les projets du secteur privé où, à titre d’exemple, l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise est régulièrement assuré et vise à garantir que la valeur créée par les projets soit pertinente et maximisée. D’ailleurs, la valeur livrée par le projet, souvent tangible, est généralement évaluée par les entreprises privées pour s’assurer d’un alignement stratégique persistant et que la valeur ajoutée perdure (Turner, 2009). Dans les projets publics, la diversité des parties prenantes et la divergence de leurs intérêts, valeurs et objectifs, conjuguées à la difficulté à se projeter dans l’avenir et de représenter le projet et son exploitation, présentent un risque significatif de retarder l’émergence du projet ou même de l’altérer considérablement (Ma et al., 2017).
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
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Date :
15 mai 2024
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