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Colloque
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Fatima Yatim : Conservatoire national des arts et métiers
En 2020, en France, lorsque la crise de la COVID-19 advient, elle prend place dans un contexte conflictuel qui fait craindre l’effondrement du système de santé. Mais, paradoxalement et malgré les réelles difficultés rencontrées pour faire tenir l’hôpital public, les professionnels de la santé affichent une certaine satisfaction quant à la manière dont les établissements ont fonctionné durant la période aiguë de la crise. Du côté des régulateurs, nombre d’instruments de régulation, dont un principal qui structure la politique de financement des hôpitaux, à savoir, la tarification à l’activité (T2A) a été suspendue. Le rôle de l’État semble avoir été redéfini et avec lui certains fondements de la gouvernance et du management des hôpitaux. Des deux côtés, un principe a été élevé au rang de principe d’action supérieur; la subsidiarité.
La problématique traitée dans cet article est alors la suivante : dans quelle mesure une situation de crise aigüe favorise-t-elle l’émergence d’un management subsidiaire? Pour répondre à cette problématique, nous nous basons sur les résultats d’une enquête qualitative menée auprès de directeurs de soins d’hôpitaux français. L’enquête s’est focalisée sur l’expérience des premières phases de la crise de la COVID-19, aux changements induits et au rôle des acteurs engagés aux différentes échelles (professionnels médicaux et soignants, gestionnaires, autorités de tutelle et ensemble des parties prenantes).
Au cours du 20e siècle, les États ont adopté différents modèles de gouvernance publique passant entre autres du taylorisme, à la bureaucratie jusqu’à la nouvelle gestion publique (NGP). Ces mêmes États ont également procédé à de nombreuses réformes (Bouckaert, 2023) marquées notamment par l’implantation et la désagrégation des agences autonomes (Goupil et Gagnon, 2022). Du point de vue du management public, les conséquences attribuables aux pratiques du nouveau management public (NMP) ont amené certains gouvernements à adopter des stratégies d’adaptation ou de recalibrage de l’action publique (Levy, 2010). Que ce soit en raison des crises sanitaires ou climatiques, ou de simples défaillances du NMP, les États sont appelés à repenser les modes d’instauration de l’action publique et leur mode de gouvernance (Negri et Hardt, 2000; Le Galès, 2003).
Ce colloque porte sur l’évolution de la gouvernance publique et du rôle de l’État au 21e siècle, et la place de l’innovation dans ces évolutions. Il aborde le passage du nouveau management public vers le post-NMP. Assiste-t-on à l’émergence d’un État néo-wébérien? Comment le secteur public peut-il être une source d’innovation? Quelle est la valeur ajoutée de la fonction publique et pourquoi, dans certaines juridictions, assiste-t-on à une revalorisation de la bureaucratie? Quelles sont les réformes nécessaires à l’État? Les communicants sont invités à partager leurs réflexions à l’égard des apprentissages que les États peuvent tirer des crises sanitaires et climatiques. Multiplication des agences, État fort, rôle des villes et des territoires : comment résoudre les nouveaux enjeux de management public? Quel rôle l’innovation peut-elle jouer dans la résolution de ces enjeux?
Thème du congrès 2024 (91e édition) :
Thème du colloque :
Responsables :
Date :
17 mai 2024
Titre du colloque :
