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Colloque
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Coralie Darcis : University of Saskatchewan
En Belgique, les coordinateurs de réseau sont supposés jouer un rôle central dans la mise en œuvre des politiques visant un système de soins de santé mentale plus intégré et centré sur le patient. Mandatés pour être les leaders cette transformation, ils se heurtent pourtant à un contexte incertain où leur mission, leurs marges de manœuvre et légitimité professionnelle restent floues. Acteurs plutôt faibles au sein du système et dépourvus de leviers nécessaires pour surmonter les obstacles structurels rencontrés, ils tentent de remplir leur mission en naviguant entre les contraintes du système. A travers la gestion des processus de traduction et de création de connaissances partagées, ils essaient de créer du lien, de maintenir l’engagement des partenaires et de gouverner leur réseau. Si ces efforts permettent d’assouplir certaines frontières organisationnelles et de modifier certaines pratiques, ils ne suffisent pas à enclencher le changement de paradigme escompté. Confrontés à l’impossibilité de remplir pleinement leur mission, beaucoup éprouvent une profonde désillusion, les menant à l’épuisement ou à la démission. Cette recherche souligne la nécessité de clarifier le statut des coordinateurs de réseaux dans la division locale du travail de coordination. Plus largement, elle questionne l’efficacité des réseaux mandatés comme réponse à la fragmentation du système et révèle les illusions portées par ces politiques qui ne soutiennent pas un véritable changement structurel.
L’organisation des soins et services de santé fait face à des transformations constantes induites par un contexte turbulent et par une injonction à se restructurer et optimiser son fonctionnement et ses résultats. La refonte de l’organisation vise une meilleure réponse aux besoins des usagers et un contrôle des coûts. Ainsi, de nombreuses méthodes d’interventions ont pour objet la mise en œuvre de transformation des pratiques allant de méthodes d’amélioration continue à des projets d’ampleur comme la mise en œuvre de parcours de soins (Gartner et coll., 2022) ou d’une approche de systèmes de santé apprenants (Menear et coll., 2019). Pour autant, les projets de transformation font face à de nombreux défis et barrières, tant au niveau individuel qu’au niveau organisationnel et systémique. Pour mener à bien ces transformations, le leadership des différents acteurs clés est nécessaire. Bien que l’influence positive d’un leadership transformationnel ait été documentée (p. ex., Alanazi et coll., 2023; Gilbert et coll., 2017; Hussain et Khayat, 2021), il semble opportun d’approfondir notre compréhension des différents mécanismes qui sous-tendent ce leadership pour l’élever au niveau collectif ainsi que les méthodes et les outils pouvant favoriser une transformation pérenne dans un contexte d’organisations pluralistes (Denis et coll., 2007) et de système complexe (Sturmberg, 2018).
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Date :
7 mai 2025
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